В первой статье цикла «Адаптация S&OP в промышленности: как управлять цепочками поставок в условиях турбулентности. Часть 1» мы рассмотрели, как турбулентность последних лет проявила слабые места в управлении цепочками поставок. Были выделены 4 основных элемента эффективного S&OP:
Мы также подробно разобрали 2 ключевых процесса S&OP: объёмно-календарное планирование и управление запасами. Во второй статье цикла речь пойдет еще об одном бизнес-процессе – прогнозировании спроса – и о выстраивании организационной структуры функции S&OP.
1. Прогнозирование спроса. Эффективное управление цепочками поставок требует выделенного процесса прогнозирования спроса, учитывающего сезонные колебания и отраслевые тренды. Важная составляющая – регулярный анализ фактических продаж от ранее составленных планов с участием коммерческой дирекции. Для повышения точности прогнозов в ряде случаев целесообразно внедрение цифровых моделей, использующих статистические данные прошлых периодов и отраслевые прогнозы для ключевых сегментов-потребителей. По нашему опыту, целевым показателем эффективности процесса прогнозирования спроса является точность планирования продаж на уровне не ниже 65–70% в разрезе «клиент – SKU (товарная позиция)» и «регион / приоритетный склад – SKU».
Пример из практики: низкая точность планирования спроса в разрезе регионов.
Недостаточное качество данных при планировании спроса в разрезе «продукт-клиент-регион» в сочетании с частыми изменениями коммерческих договоренностей с клиентами приводили к системным сбоям в логистике: отгрузки перенаправлялись по изначально неверным маршрутам, что провоцировало рост логистических затрат и заморозку капитала в избыточных складских запасах. Дополнительным риском стала потенциальная потеря клиентов в регионах, где дефицитные товарные позиции не были обеспечены необходимыми запасами. Реализация комплексного решения – внедрение структурированного процесса прогнозирования спроса, системный мониторинг отклонений план-факта продаж в региональном разрезе и регулярное принятие корректирующих мер коммерческой дирекцией на основе более тесного взаимодействия с клиентами – позволила повысить точность планирования более чем на 25 п.п. в течение 6 месяцев. В результате компания не только сократила избыточные транспортные плечи, но и перешла к заключению более выгодных take-or-pay контрактов c клиентами на стабильных по объёмам перевозок направлениях.
2. Организационная структура для эффективного выполнения процессов S&OP. При построении организационной структуры функции S&OP ключевая задача – обеспечить синхронизацию выбранных подразделений и функциональных вертикалей компании. Для этого целесообразно формировать специализированные отделы в рамках функции S&OP, каждый из которых отвечает за взаимодействие с ключевыми бизнес-блоками (например, отдел прогнозирования спроса для тесной координации с коммерческим блоком).
Пример из практики: отсутствие подразделения, отвечающего за один из ключевых процессов S&OP.
В крупной компании функции планирования спроса были возложены на фронт-менеджеров коммерческой дирекции. Данные специалисты, будучи заинтересованными в приоритизации объёмов производства для своих клиентов, регулярно формировали избыточно оптимистичные прогнозы. Это приводило к конфликту интересов и размытию ответственности за качество планов. Параллельно в структуре S&OP отсутствовали как выделенные ответственные за данный процесс, так и необходимые аналитические компетенции для критической оценки и уравновешивания аргументов коммерческого блока. Для решения этой проблемы мы применили структурный подход: в рамках функции S&OP выделили специализированное подразделение – отдел планирования спроса. Его ключевой ролью стало обеспечение объективности прогнозов путём анализа статистики, учета рыночных трендов и производственных мощностей. Новый отдел начал выступать в качестве «спарринг-партнёра» для отдела продаж, обеспечивая баланс между амбициозностью и реалистичностью коммерческих целей.
3. Ключевые компетенции сотрудников, вовлечённых в процессы S&OP. Успешная реализация процессов S&OP требует от сотрудников не только технических навыков планирования, но и развитых компетенций межфункционального взаимодействия, поскольку их способность к партнёрскому диалогу с руководителями функциональных вертикалей напрямую влияет на эффективность всего процесса. При недостаточном уровне авторитета и экспертизы команда S&OP рискует занять подчинённую позицию, при которой её роль сводится не к формированию оптимальных для компании планов, а к обоснованию уже принятых в отдельных подразделениях решений. По нашим наблюдениям, успешная трансформация функции S&OP требует поддержки и вовлечённости со стороны управленческой команды, поскольку без этого даже выстроенные процессы могут быть нивелированы сохранением разрозненных функциональных подходов, что в конечном итоге ограничивает общую эффективность и прозрачность системы принятия решений.
Пример из практики: отсутствие в оргструктуре сотрудников S&OP, способных модерировать принятие кросс-функциональных решений на уровне руководства.
В компании клиента мы выявили системную проблему: в функции S&OP отсутствовали сотрудники, обладающие необходимым авторитетом и компетенциями для координации работы функциональных вертикалей и обеспечения принятия решений, оптимальных для компании в целом. Это приводило к доминированию локальных интересов подразделений над общеорганизационными целями. В качестве решения мы предложили усилить подразделение S&OP несколькими сотрудниками уровня заместителей директоров, закреплёнными за ключевыми зонами ответственности – такими как продуктовая категория и производственный дивизион. В их функции вошли: мониторинг отклонений от утверждённого бизнес-плана, координация разработки и реализация корректирующих мероприятий, а также эскалация критических проблем на уровень высшего руководства компании. Такой подход позволил повысить централизацию принятия решений в компании.
Подводя итог, следует подчеркнуть, что прогнозирование спроса вместе с объёмно-календарным планированием и управлением запасами формируют фундамент системы S&OP. Два дополнительных функциональных блока – краткосрочное календарное планирование и диспетчеризация – требуют от сотрудников оперативного принятия большого количества стандартизированных решений, и их эффективность напрямую зависит от цифровых инструментов, которые мы рассмотрим в следующей статье цикла.
Без системно выстроенной основы невозможно обеспечить устойчивое функционирование бизнеса. Для слаженной работы процессов S&OP необходима организационная структура, способная не только выполнять функциональные задачи, но и выстраивать эффективное взаимодействия с ключевыми вертикалями и руководством компании для принятия сбалансированных управленческих решений. По нашему опыту, залогом эффективности оргструктуры функции S&OP являются зафиксированная зона ответственности для каждого сотрудника, а также наличие развитых кросс-функциональных компетенций.
В следующей публикации мы подробно рассмотрим цифровые системы и инструменты S&OP, а также практические подходы для повышения качества исходных данных. Разберём распространенные ошибки и эффективные решения, доказавшие свою результативность в реальных кейсах.
Если у вас остались вопросы или комментарии по инсайту, вы можете связаться с одним из авторов, указанных ниже.
У нас появился Telegram-канал!
Pieff в действии: кейсы, инструменты и подходы, которые приносят результат.
