Бенчмаркинг как инструмент постановки целей и определения областей для улучшений

Один из самых распространённых вопросов, которые клиенты задают нам как консультантам, — наличие бенчмарков. Чаще всего этот вопрос возникает в контексте целеполагания и попытки объективно оценить, насколько эффективно работает предприятие.

Pieff, сохранив доступ к международной экспертизе и базе знаний, обладает обширной базой бенчмарков для индустрий, с которыми мы работаем ежедневно. При этом, несмотря на востребованность бенчмарков практически в каждом проекте, мы очень осторожно относимся к их использованию при оценке качества работы и особенно — при постановке целей по улучшениям.

Основная причина заключается в сложности прямого сравнения предприятий. Особенности технологии, используемого сырья, оборудования и даже законодательства существенно затрудняют сопоставление результатов. Дополнительно ситуацию усложняют различия в методиках учета показателей, а иногда и прямая подгонка метрик заинтересованными сторонами.

В качестве примера рассмотрим один из наших проектов. Крупная горно-металлургическая группа обратилась к нам с запросом на детальный бенчмаркинг производительности персонала на добывающих активах. Прямое сравнение с лучшими мировыми практиками показало расхождение в производительности более чем в 10 раз. Это потребовало разобраться в причинах столь значительных различий и определить области для приоритетной работы над улучшениями.

Даже поверхностный анализ показывал, что средняя производительность сотрудника зависит от множества факторов. Значительная их часть либо не контролируется предприятием напрямую — например, законодательство, требования ФНиП, количество дней с экстремальными погодными условиями, горно-геологические особенности месторождений, — либо требует существенных инвестиций и относится к сложно контролируемым параметрам, таким как типоразмер используемого оборудования.

Детальное моделирование с построением деревьев факторов по основным переделам и сравнением влияния отдельных показателей показало, что около 85% различий в производительности труда приходилось на неконтролируемые или сложно контролируемые факторы.

Оставшиеся 15% были декомпозированы на конкретные направления и рычаги повышения эффективности. Далее они были оформлены в виде паспортов инициатив, с которыми компания могла начать работать уже в краткосрочной перспективе.
 

В этом примере именно бенчмаркинг помог компании по-новому взглянуть на эффективность работы персонала. При этом более глубокое моделирование с использованием деревьев факторов позволило разделить общее десятикратное отставание на две категории:

• факторы, на которые предприятие действительно может влиять;
• внешние ограничения, работа с которыми не приводит к практическим действиям.

Например, предприятие не может изменить климатические условия или геологические параметры месторождения.

Резюмируя, бенчмаркинг остается крайне полезным инструментом. Он позволяет быстро сопоставить параметры предприятия с рынком и выявить потенциальные области неэффективности. Также он хорошо работает для сравнения простых и стандартизированных операций.

Однако каждое предприятие обладает собственной спецификой, поэтому сложные процессы и общую эффективность работы редко можно напрямую сравнить с конкурентами. В таких случаях наилучший результат дает моделирование с использованием деревьев факторов.

Для целеполагания наиболее эффективен комбинированный подход: первичный бенчмаркинг помогает определить области, требующие внимания, а деревья факторов, дополненные точечным сравнением сопоставимых операций, позволяют выявить конкретные рычаги повышения эффективности и поставить реалистичные количественные цели.