Переход к автономным производствам сегодня охватывает не одну, а сразу несколько отраслей — но с разной скоростью. По нашему опыту, быстрее всех трансформируются производства, в которых одновременно сходятся три фактора:
По совокупности этих факторов в авангарде сегодня находятся:
Добывающий сектор — являющийся фокусом интереса Pieff, пока не является пионером внедрения безлюдного производства. Однако ситуация быстро меняется и стратегия перехода к безлюдному производству, в настоящий момент, является вектором развития для большого числа горнодобывающий компаний как в России, так и за рубежом. Несмотря на исторически более консервативный взгляд отрасли по отношению к изменениям, ситуацию подстегивает важный дополнительный драйвер автоматизации- сложности с поиском квалифицированного персонала и стоимость его нахождения в удаленных локациях. Соответственно, вектора развития автоматизации и переходу к безлюдным ГОКам фокусируются на автономных флотах карьерной техники, удалённых центрах управления как добычей, так и обогащением и автоматизацией всей вспомогательных функций, включая с использованием инструментов ИИ.
Далее в статье мы сфокусируемся именно на горнодобывающем секторе и рассмотрим влияние тренда автоматизации и удаленного управления именно в контексте горнодобывающих компаний.
Крупнейшие компании мира уже не обсуждают эту перспективу в формате «когда-нибудь», а реализуют конкретные программы перехода к безлюдным ГОК. Caterpillar и Komatsu вывели на рынок автономные карьерные самосвалы: мировой парк уже превысил 3 800 машин, рост за последний год составил 84%, а к 2030 году ожидается выход на 5 000 единиц. Rio Tinto и BHP уже почти 10 лет управляют горной техникой и обогатительными фабриками из удалённых центров, расположенных за сотни километров от месторождений.
Согласно совместному исследованию Pieff и Геомикс, управление предприятиями отрасли значительно преобразится и будет требовать все меньше человеческого вовлечения за счет развития инструментов цифровизации.
Рис. 1. Ключевые инструменты цифровизации для перехода к безлюдным активам
Ключевая ошибка, которую совершают компании при анализе этих трендов, — рассматривать безлюдное производство как простое сокращение штата. На практике речь идёт о радикальной перестройке состава профессий и текущих производственных и управленческих процессов, причём изменения идут одновременно в двух направлениях: одни профессии и роли исчезают или резко сокращаются, другие — появляются.
Сокращаются прежде всего профессии, связанные с непосредственным управлением техникой и присутствием на производственной площадке:
Одновременно появляются новые роли, в которых акцент смещается с физического исполнения на мониторинг, настройку и оптимизацию:
Изменение состава профессий ставит перед компаниями более сложный вопрос: какими навыками должны обладать специалисты, которые будут работать в новой производственной модели? Опыт Pieff показывает, что простого добавления цифровых курсов поверх существующих программ обучения недостаточно — требуется системный сдвиг в самой модели компетенций инженера.
Целевой ориентир, который мы рекомендуем клиентам, — это так называемый инженер с Т-образными навыками, концепцию которого активно использует Siemens и ряд других мировых лидеров. Вертикаль такой модели — это глубокая экспертиза в своём профильном домене (горная добыча, обогащение, металлургия), без которой никакие цифровые надстройки не работают. Горизонталь — это набор смежных навыков, который позволяет инженеру эффективно действовать в новой производственной среде.
Рис. 2. Модель «T-образного специалиста»
В блок технических навыков, по нашему опыту, входят:
Не менее важен блок управленческих компетенций, без которых технические навыки не дают полной отдачи:
Ведущие игроки отрасли не ждут, когда система образования догонит реальность, а целенаправленно готовят специалистов нового типа собственными силами. Газпромнефть создала отдельное подразделение «Цифровые решения», запустила совместную магистратуру с МФТИ. Норникель открыл цифровую лабораторию в Сколково и запустил программу «Цифровой Норникель» для системной переподготовки инженерного состава.
При всём этом 65% компаний отрасли называют дефицит цифровых компетенций главным барьером трансформации — это данные опроса Всемирного экономического форума. Парадокс ситуации в том, что инвестиции в технологии растут быстрее, чем способность организаций переварить внедрение этих технологий на уровнях ниже руководства. По данным World Economic Forum, до 44% базовых навыков в отрасли потребуют полной замены в течение ближайших пяти лет из-за цифровизации, соответственно к рабочим специальностям будут предъявляться более серьезные требования по набору компетенций.
Переход к безлюдному производству — это не только и не столько технологический вызов. По нашему опыту, ключевые сложности лежат не в области приобретения и установки оборудования / настройки программ, а в области организационных моделей, ролей и культуры принятия решений. Новые технологии требуют новых процессов и нового профиля специалистов, и именно здесь у большинства компаний отрасли возникает основной разрыв.
Команда Pieff помогает производственным компаниям пройти этот путь системно. Мы можем провести диагностику и определить, какие процессы и роли в компании трансформируются в первую очередь, и какие компетенции являются критичными уже на горизонте ближайших 2–3 лет. На основе диагностики разрабатывается целевая модель компетенций для ключевых категорий персонала — с привязкой не к абстрактным «цифровым навыкам», а к конкретным производственным сценариям.
Также, понимая важность формального обучения, Pieff разработала большое количество тренингов для повышения квалификации сотрудников клиентов во время проведения проектов, а партнеры Pieff читают курсы цифровизации и автоматизации для состоявшихся руководителей и новых лидеров предприятий в МФТИ и горном институте НИТУ МИСИС.
Финальный результат нашей работы с клиентом — поэтапная дорожная карта развития персонала с понятными метриками и точками контроля, а также сопровождение её реализации до момента, когда новые компетенции и роли становятся устойчивой частью компании. Такой подход позволяет избежать типичной ситуации, когда диагностика и стратегия остаются на бумаге, а реальное состояние организации меняется лишь точечно и непоследовательно.
У нас появился Telegram-канал!
Pieff в действии: кейсы, инструменты и подходы, которые приносят результат.
