Сокращение затрат в условиях падения спроса

Российская металлургия сталкивается с падением спроса и снижением цен, что ведет к сокращению прибыли. Особенно заметно это в сталелитейном секторе, где спад продолжается второй год. В таких условиях оптимизация затрат становится ключевым способом поддержания устойчивости, но требует системного подхода для снижения рисков.

Резюме

Многие российские металлургические компании (за исключением производителей меди и золота) оказались в ситуации падения спроса на продукцию, когда одновременно снижаются объемы продаж и падают цены. Особенно это заметно на примере производителей стали. Производство стали упало на 7% в 2024 году по сравнению с 2023 годом [1]. Негативная динамика сохраняется и в этом году. Выпуск в первом квартале 2025 года по сравнению с первым кварталом 2024 года снизился на 2,6% [2]. При этом в феврале 2025 года глобальные цены на плоский прокат и арматурную сталь снизились на 17% и 12% соответственно по сравнению с февралём 2024 года. Особенно значительное падение было зафиксировано в январе 2025 года, когда цены достигли минимальных значений с 2021 года: 623 долл. США за тонну плоского проката и 617 долл. США за тонну арматурной стали. Для сравнения, в декабре 2021 года эти показатели составляли около 1000 и 800 долл. США за тонну соответственно [3]. В результате рентабельность ключевых игроков рынка значительно снизилась: чистая прибыль сталепроизводителей в первом квартале 2025 года упала втрое по сравнению с первым кварталом 2024 года [4].

Чистая прибыль (убыток), млрд рублей

В такой ситуации снижение затрат является главным рычагом повышения рентабельности бизнеса и сохранения устойчивой денежной позиции. Столкнувшись с задачей срочного сокращения затрат, российские компании обычно действуют в трех направлениях:

• Секвестирование бюджетов – централизованное ограничение расходов по определенным ключевым статьям.
• Оптимизация расходов – запуск программ повышения эффективности, сводящихся к разработке и внедрению портфеля мероприятий по сокращению затрат.
• Фокусировка системы управления на сокращении затрат – все элементы системы управления подстраиваются под решение задачи снижения затрат.

Работа в каждом из трех направлений сопряжена со своими «подводными камнями» и факторами успеха:

• При секвестировании не действует принцип «чем больше, тем лучше»: целесообразно ограничивать затраты только для обеспечения минимально допустимого уровня рентабельности, выбирая для ограничения категории с наименьшими рисками ухудшения стратегической позиции.
• При реализации программ оптимизации важно не упускать общую картину: управление целевыми метриками определяет план работ, а не наоборот. Соответственно, для выполнения целей по оптимизации требуется регулярный контроль изменения целевых метрик и адаптации плана реализации мероприятий.
• Фокусировка системы управления на сокращении затрат требует одновременной адаптации подхода для компании в целом и создания локальных систем управления приоритетными категориями затрат.

Важный аспект, требующий отдельного внимания — закрепление результатов антикризисных мер и выход на новый уровень эффективности к моменту восстановления рынка. Это особенно важно, учитывая чувствительность металлургической отрасли к экономическим циклам, вынуждающую компании оптимизировать затраты периодически.

Секвестирование бюджетов

Секвестирование бюджетов предполагает целенаправленное сокращение запланированных расходов, включая заморозку капитальных проектов, урезание ремонтного бюджета, консервацию избыточных мощностей и оптимизацию фонда оплаты труда через приостановку найма, введение неполной рабочей недели и, реже, сокращение персонала. Реализуются такие антикризисные меры достаточно эффективно и быстро дают положительный эффект на свободный денежный поток. Однако их эффект носит временный характер, поэтому с восстановлением рыночной конъюнктуры потребуется пересмотр принятых решений. Основная опасность заключается в потенциальном ослаблении конкурентных позиций компании: если ввести такие меры можно достаточно быстро, то возврат к прежним параметрам работы потребует значительного времени.

Для минимизации ослабления конкурентных позиций необходим взвешенный подход к секвестированию, основанный на трех ключевых принципах: 

• Баланс между достигаемым эффектом и временем на восстановление. При формировании перечня мер следует учитывать не только их влияние на свободный денежный поток, но и потенциальные долгосрочные риски, критерии и условия для отмены принятых мер и требуемый период для восстановления ключевых показателей после их отмены.
• Формирование целей на основе приемлемого уровня рентабельности. Разработанные антикризисные меры могут не привести к полному восстановлению прибыльности компании. Однако это не является основанием для безусловного ужесточения финансовых ограничений. Определение оптимального уровня бюджетных сокращений требует взвешенного подхода, учитывающего баланс между краткосрочной экономией и долгосрочными упущенными выгодами от нереализованных возможностей.
• Систематический аудит антикризисных мер. Регулярный мониторинг анализа прогноза ликвидности и оценки негативных последствий реализованных мер (например, снижение коэффициента технической готовности вследствие сокращения ремонтного фонда) позволит оперативно вводить дополнительные корректирующие меры и отменять неэффективные ограничения.

Наиболее рациональной стратегией представляется сочетание минимально необходимого секвестирования, достаточного для поддержания устойчивой денежной позиции, с параллельным внедрением системных мер по оптимизации затрат и фокусировки системы управления. Такой комплексный подход позволяет не только решить текущие проблемы с ликвидностью, но и создать основы для долгосрочного повышения эффективности бизнеса.

Подход к определению целесообразного уровня секвестирования

Программы повышения эффективности

Помимо секвестирования, компании часто запускают программы повышения эффективности, направленные на сокращение затрат. Однако большинство металлургических предприятий уже имеют работающие системы непрерывных улучшений производства или бизнес-системы, в задачи которых входит сокращение затрат. Вследствии этого новые программы мероприятий сталкиваются со следующими сложностями:

• Наиболее перспективные направления оптимизации обычно уже задействованы в текущей работе. В результате новые программы наполняются либо сложно реализуемыми инициативами, либо мерами с неочевидной эффективностью.
• Бизнес способен реализовать ограниченный объем улучшений, и кратное расширение портфеля мероприятий снижает общую результативность. Ограниченные ресурсы вынуждают распылять усилия между множеством задач. В итоге перспективные инициативы реализуются с отклонениями от первоначальных планов, в то время как неоднозначные решения и вовсе не дают ожидаемого экономического эффекта.

Дополнительно, запускаемые программы сокращения затрат часто фокусируются на наборе мероприятий, а не общем конечном результате. В ходе внедрения задача сводится к реализации плана мероприятий. Изменение метрик, определяющих финансовый результат, не контролируется по ходу реализации мероприятий, план работ не корректируется и не дополняется. В итоге внедрение завершается после выполнения всех шагов плана даже, если целевой результат не был достигнут. Такой подход не только приводит к неэффективному использованию ресурсов, но и подрывает доверие к системным методам оптимизации в принципе, поскольку руководство и сотрудники видят, что формальное выполнение мероприятий не гарантирует реального улучшения финансовых показателей компании.

Еще одним фактором снижения результативности программ является попытка оптимизации дискреционных расходов — тех затрат, которые формируются на основании решений ответственных сотрудников, а не зависят от технологических параметров процесса (например, выбор поставщика, определение логистических маршрутов, объем ремонтных работ) — за счет мероприятий.

Гибкая природа дискреционных расходов позволяет оперативно регулировать их объем, поскольку они не заданы жестко технологией процесса. Однако попытки их сокращения через административные методы (жесткое бюджетирование или тотальную стандартизацию) часто приводят к негативным последствиям – погоня за сиюминутной экономией может обернуться существенными долгосрочными потерями.

Опыт показывает, что прямой подход к сокращению дискреционных расходов через формальные мероприятия имеет ограниченную эффективность. Чрезмерное административное давление часто вынуждает сотрудников выбирать формально более дешевые, но экономически неоптимальные решения.

Дискреционные расходы целесообразно сокращать не «в лоб», а фокусируя систему управления на снижение издержек, тем самым, не зажимая сотрудников в рамки, а направляя на принятие более экономически оправданных решений.

В отличие от дискреционных расходов, для объективно обусловленных затрат разработка целевых мероприятий представляет собой эффективный инструмент оптимизации. Хотя улучшение технологических процессов требует ресурсов и сопряжено с определенными рисками, именно такой подход позволяет изменить основу формирования затрат (например, повышение тепловой эффективности или снижение потерь) и обеспечить устойчивость эффекта (новый метод/технология работает постоянно, экономя ресурсы).

Описанные сложности часто приводят к характерной ситуации, когда новый экономический цикл опережает полную реализацию программ повышения эффективности. Фокус смещается с оптимизации затрат на увеличение объемов производства. Программа «зависает» на половине пути и компания остается на прежнем уровне по эффективности затрат, а ресурсы на программу оказываются потраченными впустую.

Подход к управлению программами непрерывных улучшений

Чтобы использовать ресурсы эффективно и достичь устойчивых результатов оптимизации затрат, необходимо:

• Привязывать мероприятия к целевым операционным метрикам (например, выход годного, продолжительность простоев по конкретной причине). Разработка мероприятия начинается с метрики, которую планируется улучшить, и выявления рычагов воздействия на неё. Это определяет подход к улучшениям и план реализации мероприятия, а не наоборот.
• Балансировать усилия по разработке мероприятий и подхода к управлению портфелем мероприятий. При проектировании программ необходимо инвестировать в разработку методологии управления программой (распределение ответственности, механизмы контроля, интеграция с существующими процессами) и её внедрение столько же усилий, сколько в разработку самих мероприятий.
• Обеспечивать устойчивость результатов. Механизмы поддержания устойчивости должны выходить за рамки финансовых метрик и включать отчетность с динамикой метрик, влияющих на финансовый результат, оценку зрелости внедрённых процессов и инструментов, практику корректировок приоритетов по результатам внедрения мероприятий и механизмы институционализации изменений.

Фокусировка системы управления

Направление, которое часто обходят стороной, снижая затраты – это настройка системы управления под новый фокус внимания компании. В периоды кризиса меняется парадигма бизнеса – фокус переносится с роста и объемов производства на «выживание» и снижение издержек. А значит и все элементы системы управления (набор метрик, регламенты, распределение ответственности и мотивация, повестки совещаний, направления непрерывных улучшений, направления проявлений видимого лидерства руководителями) должны поддерживать этот фокус.

Можно выделить два ключевых направления фокусировки системы управления – это подстройка системы управления в целом и формирование локальных систем управления отдельными приоритетными категориями затрат (преимущественно дискреционными).

Фокусировка системы управления компанией с акцентом на снижение затрат подразумевает выполнение трех задач:

1. Адаптация общеорганизационных механизмов управления. Пересмотр КПЭ и мотивации, например, весов показателей себестоимости и производства в карте целей, корректировка процессов и формирование культуры экономии, в т.ч. со стороны руководства.
2. Настройка процесса управления приоритетными категориями затрат. Определение статей с высоким потенциалом сокращения и создание точечных систем контроля, включающих определение рычагов воздействия и постановку целей на основе деревьев факторов и регулярные разборы отклонений на всех уровнях управления.
3. Формирование механизмов поддержки изменений. Например, запуск регулярных разборов метрик, внесение корректировок в нормативные документы организации, обучение сотрудников практикам рационального использования ресурсов.

Пирамида системы управления затратами

***

Цикличность и волатильность — неотъемлемые черты металлургической отрасли, но именно они открывают возможности для прорывных изменений. Вместо точечного сокращения расходов компаниям стоит делать ставку на системные изменения, формируя культуру эффективности на всех уровнях производства и управления.

Компании, которые используют кризисные периоды для глубокой оптимизации процессов и внедрения долгосрочных механизмов управления издержками, не просто адаптируются к сложным условиям — они выходят на новый уровень конкурентоспособности. Такой подход позволяет не только минимизировать влияние спадов в экономике, но и обеспечить устойчивый рост рентабельности при восстановлении рынков.

Источники данных:

[1] Отчеты World Steel Association (WSA)

[2] Росстат

[3] OECD Steel Outlook 2025

[4] Издательский дом «Новые отраслевые медиа»

Если у вас остались вопросы или комментарии по инсайту, Вы можете связаться с одним из авторов, указанных ниже.