Управление темпом выпуска документации: от отставания к системному контролю

Как правило, при реализации крупных капитальных проектов сроки проектирования являются сопоставимыми со сроками реализации. Идеальная ситуация – начало строительства после полностью выполненной стадии выпуска проектной и рабочей документации. Однако нередко для сокращения сроков реализации проекта компании применяют практику строительства параллельно с проектированием и выпуском документации.

В этом случае компании берут на себя ряд рисков, связанных с рассинхронизацией этих двух процессов, что приводит к снижению темпов строительно-монтажных работ, несвоевременному открытию фронтов работ. Как следствие, проекты становятся дороже из-за простоя мобилизованного персонала и техники и отклоняются от утвержденных сроков.

Рассинхронизация процессов проектирования и строительства, по нашему мнению, происходит по следующим трем основным причинам:

1. Несогласованность приоритетов выпуска документации с графиком СМР. Отсутствует четкая связь графика выпуска документации с планом СМР, документация разрабатывается и выпускается по мере наличия у проектировщика ресурсов на определенные разделы проекта.

2. Отсутствие оперативного контроля за выпуском документации. План разработки документации разработан и отслеживается в укрупненных блоках работ. Заказчик договаривается с проектировщиком о выпуске документации к определенному сроку, однако отсутствуют механизмы промежуточного контроля. Фактически, контроль ограничивается стандартным протоколом совещания по проектированию.

3. Неструктурированный процесс согласования устранений замечаний. Замечания к выпущенной документации после рассмотрения с заказчиком фиксируются в почте и переписках, протоколе совещания. При наличии более 10 замечаний при таком подходе становится проблематичным контролировать их исправление как со стороны заказчика, так и проектировщика.

Эти три проблемы создают порочный круг - отсутствие детального плана и приоритетов не позволяет вести эффективный контроль, а хаотичный процесс согласований усугубляет ситуацию, приводя к срыву установленных сроков. Результат – постоянное «тушение пожаров», поиск виноватых и перенос сроков.

Решение указанных проблем заключается не в увеличении количества совещаний и повышении давления на компанию-проектировщика, а во внедрении системы оперативного планирования и контроля проектирования. Эта система основывается на трех элементах: детальное планирование проектирования, контроль исполнения плана и устранения замечаний.

Для профессиональных строительных компаний существуют комплексные информационные системы управления проектами, такие как Autodesk Construction Cloud, Procore, Oracle Aconex и т. п., которые предоставляют полный цикл функций для синхронизации проектирования и строительства. Однако для промышленных предприятий, реализующих отдельные капитальные проекты, внедрение таких отраслевых решений часто нецелесообразно по стоимости и сложности. Ключевые задачи планирования и оперативного контроля могут быть решены с помощью комбинации доступных инструментов: Primavera для детального планирования, Excel для контроля темпов проектирования и, например, Яндекс Трекера, для управления замечаниями.

Таким образом, чтобы добиться эффективного управления темпами выпуска документации и избежать срывов сроков, необходимо решить следующие задачи:

1. Разработать детальный график проектирования, увязанный с планом СМР. Управление проектированием на основе укрупненного графика не адресует проблему приоритетов. Необходим детальный график выпуска документации, где каждый раздел или даже чертеж напрямую увязаны с критическими работами из плана СМР. Этот график является «золотым стандартом» для всех участников и определяет, какая документация и в какой последовательности необходима для бесперебойного обеспечения строительства. Это решает проблему отсутствия приоритизации.

2. Внедрить регулярный оперативный контроль за темпами проектирования. Для замены громоздких протоколов совещаний внедряется инструмент для ежедневного и еженедельного контроля соблюдения графика проектирования – темп разработки документации. Это живой документ, который ежедневно обновляется проектировщиком и проверяется представителем инжиниринга Заказчика, где отражены:

• Процент готовности по каждому разделу/чертежу и в совокупности по проекту
• Фактический статус: «В работе», «На проверке у заказчика», «Замечания устранены», «Передано в СМР»
• Риски и критические отклонения от графика выпуска с учетом статуса

Такой подход позволяет перейти от реактивного к проактивному управлению и решает проблему отсутствия промежуточного контроля.

3. Формализовать процесс согласования замечаний через Реестр замечаний. Все замечания к проектной документации фиксируются не в почте, а в централизованном Реестре замечаний. Каждое замечание получает уникальный номер, статус («открыто», «в работе», «закрыто»), ответственного и срок устранения. Это создаёт единое информационное пространство для заказчика и проектировщика, исключает потерю замечаний и позволяет в любой момент времени видеть реальную картину по качеству документации. Это решает проблему отсутствия четкого процесса согласования замечаний.

Пример реализованного проекта для клиента Pieff по повышению эффективности управления темпом выпуска проектной документации

За счет проактивной работы с инструментами контроля проектирования отставание удалось полностью ликвидировать: все пакеты документации были разработаны в хорошем качестве и поданы в экспертизу в директивный срок. Объём переписки снизился почти в восемь раз, а сами совещания стали короче и продуктивнее.