Простые решения для продвинутых компаний. Заметки на полях из Австралии

Во время работы в Австралии мне довелось участвовать в проекте для одной из ведущих мировых горнодобывающих компаний. Задача — вывести новый ГОК на плановые объемы добычи.

Первые два дня на площадке — ощущение растерянности:
«Как вообще здесь что-то улучшить? У них же все идеально!»
Современная техника, высокий уровень цифровизации и автоматизации, автономные самосвалы, удаленные операционные центры, безупречная система совещаний, визуальные доски. И при этом — отсутствие понимания, почему предприятие работает ниже мощности.

Ответ нашелся.
На еженедельном совещании я распечатал график из их информационной системы, прикрепил к доске и провел на нем линию.
Пауза. Взгляды. Эврика.
Момент, достойный театральной сцены — и экономический эффект, равняющийся почти полумиллиарду долларов.

Что скрывалось за этой линией

На старте проекта шли привычные взаимные упреки: горняки говорили, что фабрика «не берет руду», фабриканты — что «руда не поступает». Каждый был по-своему прав.

Точка контакта горы и фабрики — гирационная дробилка, куда самосвалы выгружают руду.
Руда поступает и напрямую из карьера, и через склад. Бывают моменты, когда дробилка ждет самосвалы, а бывают — когда самосвалы стоят в очереди. По всем расчетам — дробилка узкое место предприятия, но интуитивно никто в это не верил, видя простои дробилки по ожиданию самосвалов.

Более глубокий анализ показал: если встает дробилка — потери невозвратны. Если карьер выдает больше руды, чем можно передробить, избыток идет на склад. Когда карьер дает меньше — склад компенсирует, но только частично: всего в 60% случаев мощности погрузки на складе хватало, чтобы сохранить полную загрузку дробилки.

А что же было на том графике, который дал нужные ответы? Кривая плановой загрузки экскаваторов и прямая линия, проведенная поверх — производительность дробилки. Там, где кривая ниже линии — чистые потери. Там, где выше — руду можно забрать лишь частично. В среднем по суткам все «сходилось» — объем погрузки равнялся суточной производительности дробилки, и именно поэтому проблема оставалась невидимой.

Компания неосознанно ограничивала себе производительность уже на этапе планирования.

Что делать, если купить погрузчик невозможно

Решение казалось очевидным: увеличить мощности погрузки на складе, приобрести дополнительный погрузчик. Но на крупнейшем в мире предприятии очередь на «самый большой погрузчик» — 24 месяца. Попытались привлечь подрядчика, но техника не подходила по размерам.

Оставалось оптимизировать то, что есть. Мы минимизировали потери на уровне планирования, уточнили цели для диспетчеров, управляющих движением самосвалов, ввели разборы причин отклонений от плана.

Внедрение прошло легко — процессы уже были формализованы и налажены, нужно было лишь добавить новые элементы. За шесть месяцев производительность предприятия выросла более чем на 10%.

Что этот кейс показывает

Для меня этот проект — идеальная иллюстрация пользы консалтинга. Инженеры компании безусловно могли бы найти те же ответы. Но для этого нужно время, концентрация и возможность отложить все текущие задачи.

Ни у одного руководителя на производстве нет роскоши три дня подряд рассматривать графики работы дробилки и думать о них даже во сне. У консультанта — есть. Именно поэтому ответ приходит в три часа ночи, а результат остается с компанией надолго.

И еще один вопрос, который часто возникает:
«Стоит ли внедрять все самое лучшее и развивать процессы, если они не гарантируют 100% результата?»

Ответ однозначный — да.
Когда появляется понимание причин отклонения от желаемого результата и ясность, что делать дальше, изменения происходят почти незаметно, а эффект от них становится системным.

Автор заметки: Дмитрий Кокорин, менеджер Pieff