После двух лет работы в Австралии в нашу компанию на позицию менеджера вернулся Дмитрий Кокорин. За это время он поработал с ведущими добывающими компаниями, успел погрузиться в местную корпоративную культуру и изучил ряд лучших практик. В этой статье Дмитрий делится тремя наблюдениями из своего профессионального опыта.
Если говорить о лучших практиках, то сложно выделить что-то по-настоящему масштабное. Подходы горнодобывающих компаний как в Австралии, так и в России в целом похожи, и какую-то «волшебную пилюлю» в Австралии точно не придумали. Все консалтинговые подходы, которые Дмитрий применял в России, были применимы и в Австралии.
Безусловно, в них есть своя специфика. Например, высокая стоимость труда и содержание персонала на вахте двигает в Австралии развитие автономных систем горнотранспортного комплекса и удаленных операционных центров. А цифровые советчики на фабриках почему-то наоборот развиты слабее. Тем не менее, если выделить три вещи, которые «бросаются в глаза», то это — Центры Управления Производством (ЦУП), пятиуровневая организационная структура и улучшенные условия жизни в вахтовых поселках, обеспечивающие привлечение квалифицированного персонала.
1. Центры Управления Производством
Применение ЦУП — это новая норма для крупных компаний. В первую очередь это связано с задачей сокращения расходов на перевозку и содержание сотрудников в удаленных районах (чувствительность этой темы станет понятна из третьего раздела). В городе, в частности, сконцентрировано управление фабриками, диспетчеризация ГТК и ЖД, управление АСУТП.
Выглядит примерно так: центр разделен на зоны, в одной — сосредоточено управление фабриками, в другой — ЖД и т.д. Рабочее место оператора в удаленном центре не сильно отличается от рабочего места на современном предприятии — большой стол, несколько рядов мониторов с мнемосхемами процесса и изображениями с видеокамер. Оператор имеет прямую радиосвязь с работниками на площадке, широко применяются чаты в корпоративных мессенджерах.
Операторы не подчиняются руководителям структурных подразделений на предприятии и находятся в вертикале ЦУП, а взаимодействие регулируется неким соглашением об уровне сервиса. Это, в том числе, позволяет не закреплять операторов за конкретным предприятием, что способствует быстрому распространению лучших практик.
2. Пятиуровневая организация: универсальная структура
Практически все крупные компании используют модель пятиуровневой организации, где уровни управления четко разделены:
- Рабочие
- Супервайзеры (аналог мастера)
- Суперинтенданты (аналог начальника участка)
- Менеджеры (аналог начальника фабрики или рудника)
- Директора
Такая структура делает процессы прозрачными и предсказуемыми. В какой бы компании ни работал сотрудник, система везде одинаковая — это экономит время на адаптацию и упрощает коммуникацию. Дополнительно, такой подход исключает появление избыточных уровней управления.
Адаптация этого подхода в России может быть целесообразной, поскольку уровни управления здесь во многом формировались под влиянием организационного наследия советских предприятий. Например, между первым лицом предприятия и руководителями подразделений нередко существовал дополнительный управленческий уровень — главный инженер или заместитель по производству. Кроме того, при объединении предприятий разного масштаба в одну компанию на местах сохранялись все уровни управления, а в корпоративном центре создавались функциональные надстройки.
3. Улучшенные условия жизни в вахтовых поселках
Несмотря на то, что уровень зарплат в горнодобывающем секторе Австралии значительно превышает их уровень в других секторах экономики, привлекательность работы в отрасли для работников неуклонно снижается. Также абсолютное большинство добывающих предприятий в Австралии находится в удаленных регионах — это делает вахтовый метод работы единственно возможным и еще больше усложняет поиск сотрудников.
В этой ситуации предприятия уделяют значительное внимание бытовым условиям на вахте. Особенно выделяются четыре аспекта:
- Логистика и продолжительность вахты: Доставка работников осуществляется самолетами непосредственно до вахтового поселка – обычно от аэродрома до жилой зоны можно дойти пешком за 10-15 минут. Стандартное расписание вахты 8 дней работы, 6 дней отдыха.
- Жилые помещения: Все живут в отдельных номерах со своей ванной комнатой. Комнаты не большие и скромно отделанные, но аккуратные и со всем необходимым. По сути, это железный вагончик, примерно 3 на 2,5 метра с кондиционером, телевизором, холодильником и необходимой мебелью.
- Еда: Питание организовано по системе шведский стол. Качество и разнообразие еды как в хорошей гостинице в столице российского региона.
- Досуг: Упор делается на спорт. Инфраструктура обычно включает хороший зал с тренажерами и площадку с баскетбольными кольцами и волейбольной сеткой. А на одном предприятии был бассейн, сквош и даже гольф в помещении.
В ситуации с дефицитом кадров в России австралийский опыт формирования бытовых условий может быть интересным.