Когда у меня не получалось добиться от подчиненных желаемого результата с первого раза, то один коллега из Австралии, посмеиваясь, повторял три слова: «Lazy… Stupid… Evil» — ленивый, глупый, злонамеренный. Чем чаще я вспоминал эту странную присказку, тем больше пищи для ума в ней находил.
На поверхности в ней скрыт тезис: «У руководителя есть три очень удобных объяснения чужого поведения». Не сделал — ленивый. Сделал не так — глупый. Сделал ровно наоборот — злонамеренный.
Полезна эта формула не как классификатор сотрудников. Это аварийная лампочка для руководителя: если одно из трех слов всплыло в голове, скорее всего, он не понял, почему человек ведет себя именно так.
У формулы есть несколько полезных прочтений.
1. Не приписывай злой умысел раньше времени
«Бритва Хэнлона» советует не объяснять злонамеренностью то, что можно объяснить ошибкой, незнанием или обычной неразберихой. Большинство людей не начинают день с записи в ежедневнике: «10:00 — опоздать на совещание; 12:30 — навредить прибыльности компании».
2. Проверяй причины по порядку
Одна из интерпретаций предлагает такую лестницу:
- Lazy — «не хочу». Человек не видит смысла, считает задачу неважной, занят другим, не хочет брать риск или понимает, что за результат его не наградят, а за ошибку накажут.
- Stupid — «не знаю как». Неясна задача, нет навыка, информации, инструмента и т.п. Слово грубое, но смысл полезный: не злой умысел, а нехватка способности выполнить конкретную работу.
- Evil — «мне выгодно, чтобы получилось иначе». Возможны конфликт интересов, политика, сопротивление или сознательный саботаж. Но даже «зло» часто оказывается вполне респектабельным KPI.
Например, закупки получили премию за низкую цену, производство — простой из-за дешевой детали, а виноват почему-то слесарь. Этот порядок не закон природы. Его смысл в том, что версия о дурных намерениях должна появляться последней.
3. Отделяй человека от ситуации
Психологи называют близкую ошибку фундаментальной ошибкой атрибуции. Свое поведение мы объясняем обстоятельствами: «Я опоздал, потому что пробки». Чужое — характером: «Он опоздал, потому что безответственный».
В компании это звучит так: «Люди сопротивляются изменениям». Иногда да. А иногда новая процедура требует 10 согласований, конфликтует с производственным планом и добавляет сотруднику два часа работы без пользы для него.
4. Поведение обычно рационально в локальном контексте
Люди реагируют не на презентацию руководства, а на реальную систему: приоритеты, сроки, нагрузку, полномочия, риски и стимулы.
Если на словах важнее качество, а премируют за скорость, не удивляйтесь скорости. Если требуют инициативы, но наказывают за каждую ошибку, не удивляйтесь отсутствию инициативы.
Вместо «Что с ним не так?» полезнее задать вопрос. Как он понял задачу? Может ли он ее выполнить? Зачем ему это делать? Какой риск он пытается избежать? Какое поведение поощряет система?
5. Иногда это зеркало для руководителя
Возможно, сотрудник не ленивый. Возможно, руководитель не смог внятно поставить задачу и убрать препятствия. Возможно, сотрудник не глупый. Возможно, глупо устроен процесс. Возможно, никто не желает компании зла. Просто обвинить человека проще, чем поменять KPI, регламент или собственные привычки управления.
В личной жизни есть дополнительная опция: другой человек вообще не подписывался на наш проект. Супруг, друг или ребенок может понимать просьбу, уметь ее выполнить и все равно хотеть другого. Это не обязательно лень, глупость или зло. Иногда это просто чужая воля — неудобная, но законная.
Конечно, бывают и уклонение от работы, и некомпетентность, и сознательный вред. Понимание мотивов не отменяет требований, ответственности и границ. Оно лишь предлагает сначала поставить диагноз, а потом выписывать лекарство.
Жаль, что это требует усилий. Гораздо проще сказать: «Люди ленивые». И вот в этот момент Lazy - Stupid - Evil начинает описывать уже не подчиненного.
Кстати, спрошу у бывшего австралийского коллеги, икалось ли ему последние сутки, пока я писал соображения выше.